Systems Change est une approche du changement social à visée systémique – établie depuis une dizaine d'années dans le monde anglophone, mais encore peu diffusée méthodologiquement dans les pays germanophones. Il désigne la transformation active, jamais entièrement planifiable, d'un système. Cette page le situe dans l'orientation vers l'impact systémique – comme l'une des approches sur lesquelles celle-ci s'appuie.
Définitions du Systems Change
Une approche de systems change est une approche dans laquelle les responsables prennent en compte le système dans son ensemble – y compris toutes ses parties interconnectées – ainsi que ses effets sur l'inaction et les inégalités.
Elle repose sur la conviction qu'un changement dans une partie du système peut (parfois de façon imprévisible) influencer ce qui se passe ailleurs.
Elle plaide pour aborder la complexité de la lutte contre les inégalités et l'inaction de façon conjointe – comme système global – plutôt que chaque partie du système ne le tente isolément.
— leadingthemovement.org (traduit)
Nous comprenons le Systems Change comme la reconfiguration d'un système – y compris ses éléments constitutifs et les interactions entre ces éléments – de manière à faire émerger un nouveau système qui se comporte de façon qualitativement différente.
— systemschangelab.org (traduit)
Un pas au-delà de l'impact
Dans la logique d'impact habituelle, l'impact est le degré le plus élevé – ce qui se trouve au sommet de l'échelle d'impact, le point où le propre travail produit des conséquences sociales démontrables. Qui atteint et prouve l'impact a, au sens de la mesure d'impact allemande actuelle, atteint son objectif.
L'orientation vers l'impact systémique prend cette échelle au sérieux – comme cadre fiable pour la planification, le suivi et l'évaluation, qu'elle élargit de façon systémique. Et elle pose une seconde question : comment plusieurs impacts individuels s'articulent-ils entre eux au point de produire ensemble une transition de phase partagée dans le champ ? Comment les impacts deviennent-ils complémentaires, cohérents, connectables entre eux – au lieu de se dérouler côte à côte ou l'un contre l'autre sans intention ? Le Systems Change rassemble depuis une bonne dizaine d'années des réponses précisément à cette question dans le monde anglophone – dans le conseil de langue allemande, elle n'a méthodologiquement pas encore été intégrée.
C'est précisément là que nous intervenons : à l'endroit où l'impact des uns entre en relation productive avec l'impact des autres. En regardant vers l'intérieur, vers la solidité du propre impact ; en pensant plus loin avec d'autres ; en connectant vers l'extérieur – et en facilitant là où les acteurs et actrices sont prêts à s'accorder entre eux.
Six Conditions
Six conditions sur trois niveaux de profondeur. Plus c'est profond, plus c'est puissant, plus c'est invisible. (d'après Kania, Kramer & Senge · FSG 2018)
Structurel – ce qui devient visible lorsqu'on observe une organisation ou un champ : quelle politique s'applique, quelles pratiques sont établies, vers où circulent les ressources. C'est souvent là que le travail de conseil intervient – avec des résultats mitigés, car les changements à ce niveau restent réversibles tant que les couches sous-jacentes ne suivent pas.
Relationnel – la profondeur semi-visible : dans quelles relations se trouvent les acteurs et actrices, qui détient le pouvoir et où, l'impact de qui peut se connecter à l'impact de qui. C'est ici que se décide si les changements structurels tiennent ou sont annulés. C'est ici que se situe notre priorité méthodologique et biographique – issue du développement organisationnel systémique et de longues années de pratique dans le peacebuilding, où les relations, le pouvoir et les dynamiques de conflit constituent le niveau de travail central.
Transformationnel – le niveau le plus invisible, le plus lent : les modèles mentaux à travers lesquels les acteurs et actrices interprètent la réalité. Ils changent rarement de façon directe. Ils se déplacent lorsque des expériences vécues aux niveaux supérieurs les remettent en question. Nous orientons notre travail de manière à ce qu'il soit connectable à ces déplacements mentaux – même si le niveau transformationnel est rarement directement notre champ d'action.
En pratique
De cette théorie sont nées chez nous quatre perspectives – résonance, structure, cohérence et coopération. L'endroit où nous intervenons dépend du point où se trouve un impact à un moment donné. La page principale développe en détail ces niveaux, ainsi que les trois offres à travers lesquelles nous les rendons accessibles en pratique.
Dans leur livre The Systems Work of Social Change, Rayner et Bonnici condensent le niveau relationnel intermédiaire en trois termes : Context, Connection, Power – c'est par eux que se transforment les schémas d'un système. Qui prend le Systems Change au sérieux travaille avec ce qui se passe réellement dans le contexte donné, transforme les relations et déplace le pouvoir. C'est ainsi que nous travaillons quand nous travaillons avec le Systems Change : de façon spécifique au contexte et attentive au pouvoir, nous plaçons l'impact, le sens, le purpose au centre – avec une diversité de méthodes tout autour qui les amène à leur plein potentiel.
Jascha Rohr (Die große Kokreation) complète ce regard par la dimension dialogique : le travail de Systems Change gagne en profondeur lorsqu'il opère en second ordre – lorsque la résonance apparaît d'abord dans le champ et que les personnes impliquées clarifient ce qu'elles veulent ensemble ; les méthodes en découlent. Pour nous, cela suppose de cartographier le champ encore et encore – comme pratique continue, car chaque déplacement des acteurs et actrices dans le champ est déjà un changement.
Une telle diversité est réunie par exemple par la School of System Change dans des pratiques telles que : rendre les systèmes visibles, intervenir à plusieurs niveaux, reconnaître les connexions et interactions, inclure des perspectives diverses, travailler avec les forces d'activation et de résistance, penser en échelles de temps, reconnaître les schémas, accepter la complexité, questionner les hypothèses.
Sur le plan méthodologique, nous travaillons avec ce qui porte la question posée : développement organisationnel systémique dans la tradition de Milan/Heidelberg avec questions circulaires, formation d'hypothèses, reflecting teams et travail de constellations ; diagrammes de boucle causale (causal loop diagrams) et modèles d'impact issus de la lignée de la dynamique des systèmes ; Communication Non Violente, formats de co-création et de recherche-action ; et le répertoire méthodologique du travail de paix, fait de dialogue, de transformation des conflits et de travail sur le passé. Quel outil s'applique se décide au regard de l'objet concret.
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Sources
