Systems Change
Systems Change ist ein Ansatz sozialer Veränderung mit systemischem Anspruch – im englischsprachigen Feld über das letzte Jahrzehnt etabliert, im deutschsprachigen Raum methodisch bislang wenig angekommen. Gemeint ist die aktive, nicht vollständig planbare Veränderung eines Systems. Diese Seite ordnet ihn in die systemische Wirkungsorientierung ein – als einen von mehreren Ansätzen, auf die sie zurückgreift.
Definitionen von Systems Change
Ein Systems-Change-Ansatz ist einer, bei dem Verantwortliche das gesamte System in den Blick nehmen – einschließlich aller miteinander verbundenen Teile – und seine Auswirkungen auf Untätigkeit und Ungleichheiten.
Er beruht auf der Überzeugung, dass eine Veränderung in einem Teil des Systems (manchmal unvorhersehbar) beeinflussen kann, was anderswo geschieht.
Er plädiert dafür, die Komplexität der Bekämpfung von Ungleichheiten und Untätigkeit gemeinsam – als Gesamtsystem – anzugehen, statt dass einzelne Teile des Systems dies isoliert voneinander versuchen.
— leadingthemovement.org (übersetzt)
Wir verstehen Systems Change als die Neukonfiguration eines Systems – einschließlich seiner Bestandteile und der Wechselwirkungen zwischen diesen Teilen – so, dass ein neues System entsteht, das sich qualitativ anders verhält.
— systemschangelab.org (übersetzt)
Vom Impact einen Schritt weiter
Impact ist in der gängigen Wirkungslogik die oberste Stufe – das, was am Ende der Wirkungstreppe steht, der Punkt, an dem die eigene Arbeit nachweisbar gesellschaftliche Folgen hat. Wer Impact erreicht und belegt, hat im Sinne heutiger deutscher Wirkungsmessung das Ziel erreicht.
Systemische Wirkungsorientierung nimmt diese Treppe ernst – als verlässliches Raster für Planung, Monitoring und Evaluierung, das sie systemisch erweitert. Und sie stellt eine zweite Frage: Wie greifen viele einzelne Impacts so ineinander, dass aus ihnen ein gemeinsamer Phasenübergang im Feld wird? Wie werden Wirkungen komplementär, kohärent, anschlussfähig zueinander – statt unbeabsichtigt nebeneinander oder gegeneinander zu laufen? Systems Change bündelt im englischsprachigen Feld seit gut einem Jahrzehnt Antworten auf genau diese Frage – im deutschsprachigen Beratungsfeld ist sie methodisch bislang nicht angekommen.
Genau hier setzen wir an: an der Stelle, an der die Wirkung der einen mit den Wirkungen der anderen in produktive Beziehung tritt. Nach unten in die Tragfähigkeit der eigenen Wirkung schauen, gemeinsam mit anderen weiterdenken, nach außen vernetzen – und dort moderieren, wo Akteur:innen bereit sind, sich aufeinander abzustimmen.
Sechs Bedingungen
Sechs Bedingungen auf drei Tiefen-Ebenen. Je tiefer, desto wirkungsvoller, desto unsichtbarer. (nach Kania, Kramer & Senge · FSG 2018)
Strukturell – das, was sichtbar wird, wenn man auf eine Organisation oder ein Feld schaut: welche Politik gilt, welche Praktiken sind etabliert, wohin fließen die Ressourcen. Hier wird in der Beratungsarbeit oft angesetzt – mit gemischten Ergebnissen, weil Veränderungen auf dieser Ebene reversibel bleiben, solange darunterliegende Schichten nicht mitziehen.
Relational – die halb sichtbare Tiefe: in welchen Beziehungen stehen die Akteur:innen, wer hat wo Macht, wessen Wirkung kann an wessen anschließen. Hier entscheidet sich, ob strukturelle Veränderungen halten oder rückgängig gemacht werden. Hier liegt unser methodischer und biografischer Schwerpunkt – aus systemischer Organisationsentwicklung und aus jahrelanger Praxis im Peacebuilding, wo Beziehungen, Macht und Konfliktdynamiken die zentrale Arbeitsebene sind.
Transformational – die unsichtbarste, langsamste Ebene: die mentalen Modelle, mit denen Akteur:innen die Wirklichkeit deuten. Sie verändern sich selten direkt. Sie verschieben sich, wenn Erfahrungen auf den oberen Ebenen sie infrage stellen. Wir richten unsere Arbeit so aus, dass sie für mentale Verschiebungen anschlussfähig wird – auch wenn die transformationale Ebene selten direkt unser Arbeitsfeld ist.
In der Praxis
Aus dieser Theorie sind bei uns vier Perspektiven geworden – Resonanz, Struktur, Kohärenz und Kooperation. Wo wir einsteigen, hängt davon ab, wo eine Wirkung gerade steht. Diese Ebenen führt die Hauptseite ausführlich aus, ebenso die drei Angebote, in denen wir sie praktisch zugänglich machen.
Im Buch The Systems Work of Social Change bringen Rayner und Bonnici die relationale Zwischenebene auf drei Begriffe: Context, Connection, Power – über sie verändern sich die Muster eines Systems. Wer Systems Change ernst nimmt, arbeitet mit dem, was im jeweiligen Kontext wirklich passiert, verändert Beziehungen und verschiebt Macht. So arbeiten wir, wenn wir mit Systems Change arbeiten: kontextspezifisch und machtkritisch setzen wir die Wirkung, den Sinn, den Purpose ins Zentrum – mit einer Methodenvielfalt drumherum, die sie zu ihrem vollen Potenzial bringt.
Jascha Rohr (Die große Kokreation) ergänzt diesen Blick um die dialogische Dimension: Systems-Change-Arbeit gewinnt, wenn sie in zweiter Ordnung arbeitet – wenn zuerst Resonanz im Feld entsteht und die Beteiligten klären, was sie gemeinsam wollen; die Methoden folgen daraus. Dazu gehört für uns, das Feld immer wieder neu zu kartieren – als fortlaufende Praxis, denn jede Verschiebung von Akteur:innen im Feld ist bereits Veränderung.
Eine solche Vielfalt bündelt etwa die School of System Change in Praktiken wie: Systeme sichtbar machen, auf mehreren Ebenen ansetzen, Verbindungen und Wechselwirkungen erkennen, diverse Perspektiven einbeziehen, mit aktivierenden und Widerstands-Kräften arbeiten, in Zeitskalen denken, Muster erkennen, Komplexität annehmen, Annahmen hinterfragen.
Methodisch arbeiten wir mit dem, was die jeweilige Frage trägt: systemische Organisationsentwicklung in der Tradition Mailand/Heidelberg mit zirkulärem Fragen, Hypothesenbildung, Reflecting Teams und Aufstellungsarbeit; Causal Loop Diagrams und Wirkungsmodelle aus der Systems-Dynamics-Linie; Gewaltfreie Kommunikation, Co-Creation- und Action-Research-Formate; und das Methodenrepertoire der Friedensarbeit aus Dialog, Konflikttransformation und Vergangenheitsarbeit. Welches Werkzeug greift, entscheidet sich am Gegenstand.
Quellen
